中国生物医药进入创新2.0时代，靶点扎堆“内卷”式困境成为行业关注的议题。
行业内卷，带来诸多行业“危害”，比如对宝贵临床患者资源的浪费；内卷之下导致很多产品无法获批上市，这些产品开发耗用的行业资金也被白白浪费；在存量空间的“厮杀”，却放弃了对增量空间的探索，也是对行业研发资源、科研人员的浪费。
行业意识到，真正有突破性的“差异化创新”，才是中国医药产业创新的答案。
锚定“差异化创新”的先声，通过协同创新战略，逐步打造有先声特色的差异化创新产品管线布局。其中，卓越BD是重要一环。
本期“先见INSIGHT”，先声药业集团首席投资官周高波先生，以他多年深耕医疗的行业经验、从咨询到产业界的多元视角，来分享先声的BD战略中“协同创新”的要义。
周高波先生于2022年1月17日正式加入先声，他曾任麦肯锡全球董事合伙人和大中华区医疗咨询联席负责人，拥有超过15年的医疗行业管理咨询经验。
当转换身份、加入产业界后，除了工作视角从原先的行业咨询逐渐过渡到BD投资，他也坦言，收获了一种全新的工作心态。
周高波:先声是一家很有情怀、很有愿景的公司，在创新道路的选择上也很明确，很坚定。不管是从人才密度的提升方面，还是从创新管线的加码、创新资源的匹配等方面，先声在过去几年里做了相当多的工作。
对于先声来说，发展了27年，还保持这样的一个活力，团队之间有高度的协同，拥有很强的奋斗精神，我觉得是非常难能可贵的，也是我最欣赏的特质。
Q：从行业咨询到直接主导医药投资，这样的职业转身对您来说有没有一些挑战？
周高波：对，这肯定是有的。毕竟以前做咨询的时候是给建议，我们是从第三方的角度去思考一个投资的决策，可以相对不带太多个人感情。
等到了真正主导这方面工作的时候，心里的感情没办法控制，我会想尽办法，用所有的资源、所有的专家输入来判断一个投资是否应该进行。投入很深就会导致患得患失，要是这个事情做不成，心里面会有放不下的情感。
但很多时候还是要提醒自己，也提醒团队，扎得深的同时也要能够退出来，结合公司的整体策略，从更宽广的视角去思考一个标的是否应该做。
Q：您刚刚谈到了对于投资决策的思考，能否再详细说说您认为一种好的BD工作方式应该是怎样的？
周高波：因为我从战略的工作背景过来，所以第一点我会强调，BD工作需要以战略为牵引，我们要避免机会主义式的BD。中国加海外市场， BD的机会太多了，但并不代表每一个都应该去做，我们必须进一步聚焦在最重要的标的上。
第二点，BD的工作其实是一个穿针引线的工作，要把营销的、研发的、生产的、海内海外的洞见全都串在一起，做一个综合的评定，这样才能把一个真正的标的挖得更清楚。
第三点，是真正要实现外向型的BD策略。应该把视野放得更宽一点，意识到其实有很多东西是我们看不到的，而外部的很多专业人士能看到。所以我们要到外面去，跟行业专家、资深人士进行充分的交流，作为我们工作的一个输入。
全球医药市场波动的环境，是先声创新合作的机遇
Q：近几年您观察到的全球医药投资的趋势是什么样的？
周高波：从2021年底到2022年，全球范围内的创新医药市场都有了比较大的波动。
就中国的情况来说，最根本的是因为投资人和市场对整个医药创新的策略和什么是创新都有了更加深入的理解。
先声药业研发实验室
大家意识到，过去这种跟随式的、差异化程度低的创新不能称之为真正的创新，竞争的红海会导致价格的压力，也必然会导致虽然对这个产品投入了大量资金，但最后却收不回它的价。
这对整个研发的可行性，以及整个公司的估值都非常有挑战。结果就是很多投资人对这类公司不再买单，这类公司就会面临估值下降的风险，甚至连运营都发生了困难。
Q：面对这种环境，先声会有什么样的挑战，又有哪些机会呢？
周高波：对于先声来说，面对这样的环境，我们认为是机遇大于挑战。因为先声受资本市场的影响并不是那么大，我们不依赖于资本市场的估值来确定和影响我们的运营。
同时，由于我们是一个全价值链的组织，能够给予我们的合作方一些优势互补的地方，能够给他们很多的赋能。
比如说很多初创公司有创新的资产，但他们并不熟悉怎么样去把它的临床进行有效推进，怎么样去做快速的注册，怎么样去做好营销，实现商业价值。他们会需要和先声这样全价值链的公司进行合作。
先声拥有这样的优势，所以特别需要的是我们更主动地、外向型地找到更多这样的公司，去阐述我们的优势，我们深厚的协同创新生态，建立我们协同创新、与伙伴共赢的品牌，创新合作模式，向同行介绍好我们作为一个最佳合作伙伴能带来的长期价值。
这些工作我们正在逐步加强，我坚信会帮助我们在未来的三年里，真正拿到行业里非常优质的一些资产，让我们的管线再上一个新台阶。
先声协同创新坚持“长期主义”
Q：在选择投资项目时，如何谋求先机，平衡机遇与挑战？
周高波：过去医药投资界会倾向于找已经被证明了的靶点或者数据已经非常充分的产品，这种 BD和投资的理念带来的结果是，拿进来的产品在创新度上不会太高。
但在当下我们叫做医药创新2.0的时代，当创新的标准越来越高时，必然倒逼着我们用更专业的眼光去评判，哪些是更具突破性的创新的资产。它也一定会带来相关的研发方面的风险，那就要基于我们对于基础科研的理解来判断能否承担这些风险，以及它是否有比较高的成功率。
任何一个人都希望安全，都不希望有太大的风险。但作为一个有长远创新愿景的公司来说，我们需要突破自己的局限，要有勇于挑战自己的心态。
Q：您刚才讲到了先声协同创新的生态。先声是怎么理解创新药领域的“协同创新”命题的?
周高波：先声坚持以创新研发驱动并致力于协同创新，拥有国家重点实验室，这几年逐步构建了一个协同创新的生态系统，为我们提供源源不断的创新动力。
先声药业国家重点实验室
所以，先声理解的协同创新的维度非常多。对象可以是和医院、和临床专家，是和高校、科研院所，也可以是和行业组织、基金，行业里优秀的医药企业，还可以是和政府机构，根据他们的政策导向开展的协同创新。
先声不会关起门来搞创新，因为先声的企业使命是“让患者早日用上更有效药物”，关起门来搞创新对达成这一企业使命是远远不够的。
但真正实现协同创新，最根本的问题是我们要了解这些所有的不同的合作方，他们真正的需求是什么，先声怎么样真正能为这些伙伴和潜在伙伴创造价值。
而发掘伙伴的这个需求，发掘双方协同创新的价值共同点，需要我们建立强大的外向型的业务模式去跟他们进行深入交流，分享洞见，赢得共识，在此基础上来定制可以长期共赢的合作模式。
所以，很重要的一点是，我们先声的协同创新模式必须坚持长期主义。不是说我跟科研院校搞了一次合作就结束了，我们要时刻根据我们1年的、3年的、5年的规划是什么，在每一个时间维度上想清楚合作伙伴的利益是什么，这样才能把每一个协同创新都做深、做扎实，才能给我们的合作方提供真正的价值。